无论大小，所有的企业都在追求增长，而一旦停止增长，所有的组织问题都会暴露出来。一种最常见的增长路径是：先追求业务增长，出现问题后再来搞组织。但这种增长看似快，实则比较慢。
那么究竟什么是好的增长？组织与增长有怎样的关系？为什么说组织创新是全球存量市场恶性竞争的制胜点？为什么说业务阶段与组织阶段的错位是企业发展受阻的主要原因？何为组织的断裂？如何避免断裂……
知名组织创新专家、创业酵母创始人、前阿里巴巴集团组织发展专家张丽俊围绕以上核心问题，从什么是组织创新、企业顶层架构设计、人才梯队建设、组织文化建设等方面作了一场十分精彩的分享。我们从中重点选取了企业顶层架构设计的相关内容做了整理，相信能帮你加深关于组织系统的相关认知。
张丽俊 | 知名组织创新专家、创业酵母创始人
人的能力永远跟不上业务的发展，这是每家企业都要面对的永恒话题。无论大小，所有的企业都在追求增长。即便是存量市场，也永远存在新的增长点。一旦公司停止增长，所有的组织问题都会暴露出来。
那么，什么是好的增长？
很多企业走的是第一种路径，即先追求业务增长，追求资本运作，出现问题后再来搞组织，这种增长看似快，实则比较慢。
第二种路径与之相反，先定战略、做正确的事情，然后研究组织如何跟上业务的发展，资本是锦上添花，这种增长早些年看上去比较慢，因为既要管业务又要管人，但到了一定阶段就会变快。
业务增长和与之配套的管理创新加起来等于增长。组织与之类似，组织不等于人力资源，而是包括业务和人两个部分。管理任何一个团队和组织都需要“雌雄同体”，既要懂业务，也要懂人性。尤其是大企业的老板，更多考虑的是如何让整个组织有序地经营和运转，而非仅仅关注如何实现业务增长。组织创新是全球存量市场恶性竞争的制胜点。各行各业的生意都在变得越来越难做，因为所有人都在打竞争激烈的存量市场，这使得每家企业都必须提高自己的组织能力。
简单讲，组织能力就是一群人的能力，组织发展就是通过一群人能力的提高促进业务的增长。对于一家企业来说，组织发展的线是一条隐性曲线，与业务增长这条显性曲线相对，尽管看不见摸不着，但非常重要。
每家企业都有自己的生命发展周期，大致可分为创业初期、快速扩张期、成熟期和鼎盛期四个阶段。我们对3000多家客户做过复盘之后发现，每个阶段的企业在治理结构、人才梯队、文化体系等方面都存在一些组织共性。
创业初期的公司包括两类：一是从无到有的初创公司；二是大公司内部的创新业务。
治理结构方面，处于这一阶段的公司，架构往往都是扁平的，即老板与业务一线中间的汇报关系不超过两层。“敏捷”是这一阶段的组织关键词。在不确定性极强的VUCA时代，如果不能通过扁平化架构快速获得市场一线的信息，创业成功几乎是不可能的。同样，如果大公司内的创新业务仍然用成熟架构去管理，也很难做成。
人才梯队方面，这一阶段选拔比培养更重要。最有效的人才梯队建设就是不要建设，而是快速选拔。一个人在创业公司什么都得干，最好是多专多能，这一阶段对合伙人的要求也是最高的。
文化体系方面，这一阶段的文化就是一个词：生存。所谓“生存文化”就是创业第一天的文化，比如把客户放在很重要的位置。一家组织无论大小，只要丢掉了生存文化，必然进入腐朽和平庸。
创业初期的组织特性可以用两个词来形容：大浪淘沙、剩者为王。在某种意义上，做到行业龙头的民营企业都是“剩”下来的。最近一些年，中国经历了团购、O2O、共享经济、人工智能、知识付费等多个风口，最终每个领域都只剩下了几家公司，甚至可以说，中国流行什么，就意味着这个行业绝大部分公司都会以失败告终。只要坚持做正确的事情，管好团队，管好现金流，剩下的就可能是你。
创业初期是企业死亡率最高的阶段，快速扩张期是死亡率排名第二的阶段，因为这一阶段的业务和人员都在飞快增长，混乱是主旋律。
治理结构方面，在一个主旋律是混乱的阶段，恰恰需要建立稳定的架构。外部要应对千变万化的业务状况，如果内部组织架构也十分紊乱，也许风一吹公司就倒了。
人才梯队和文化体系方面，搭建培养体系和继任者计划、建立传承文化十分重要。
成熟期的组织关键词是“变革”和“升级”，需要实现的是破局。这个阶段的公司是学习组织相关内容的主要力量，小公司往往不会学习怎么做组织。
在快速成长破局的时候需要建立的是变革架构和变革文化，在人才梯队方面需要引入更高业态的“外星人”来完成组织知识结构的变迁。
治理结构方面，这一阶段要建立的往往是生态型架构，否则你的客户很可能会被其他企业吞噬。
人才梯队方面，可以用“平凡人做非凡事、非凡人做非凡事”来形容。“平凡人做非凡事”是指当年跟老板创业的人也许都是平凡人，但当企业发展到行业龙头之后，必须通过系统把他们变成非凡人，否则无法承接公司未来的发展；“非凡人做非凡事”是指这个阶段招进公司的人往往是很牛的人，但最大的问题是他们很难存活，因此必须有一套培养系统让他们扎根存活并充分发挥价值。
文化体系方面，一帮“土八路”和一帮“洋枪洋炮”在一起，最大的问题是谁也看不上谁，因此天天打架。这个阶段组织需要的是一套包容的文化，求大同存小异，这也是当初阿里提出“独孤九剑”的原因。
根据我们复盘过的3000多家企业来看，所有企业都可以归入以上四个阶段。很多企业之所以会遇到发展上的“槛”，一个重要原因是业务阶段与组织阶段不匹配。比如，处在从0到1阶段的创新业务，却在用大公司第四阶段的管理架构进行管控，肯定会出问题。
通过上面这张图，我们可以判断自己的公司处于哪个阶段，这一阶段有怎样的特质，我们应该做些什么，避免出现错位。
很多企业都在说我们要建系统、建组织，为什么难？因为组织系统通常存在四大断裂，甚至95%以上的公司四个断裂全断。一是个人梦想与组织使命的断裂。很多老板会问，为什么我是全公司最勤奋的人？你需要想一想，公司要的是不是员工要的？所谓“员工要的”是指员工想过什么样的生活、员工想要成为什么样的人、员工在职业上有怎样的诉求……员工的梦想必须跟公司的使命挂在一起，因为从人性的角度考虑，员工只为公司奋斗是不可能的。
二是事与人的断裂。大多数管理者都只关注事情、不关注人。可以想一想，你研究业务研究了多少年？一般是公司成立了多少年就研究了多少年；而你琢磨人琢磨了多久？往往都是在业务上感到了“痛”才反过来看组织、琢磨人。
三是局部与整体的断裂。很多老板喜欢用摊派任务的方式将自己的“三年战略”“五年规划”分解给下属，但往往分完之后再加起来并不等于他的最初设想，局部与整体出现断裂。因为在战略上下对齐时，每落到每一层都会出现衰减。
四是现在和未来的断裂。很多老板喜欢谈论业务增长目标，他们往往十分清楚未来3年100亿的业务目标分解到当下的每一年、每个月是多少，但唯独没有考虑人。如果管理团队的能力无法跨越到可以做100亿的水平，业务目标就无法实现。这是一条看不到的隐性曲线，但它恰恰是最重要的。
这些年很多企业在学阿里、学华为，但极少有人学得好。每家企业的业务不同、文化不同、产业特质不同、团队水平不同，怎么能够照搬照抄呢？我们必须变成一个可以深度学习的机器，要去研究一套体系背后的设计理念是什么，结构是什么，你的公司适合什么、不适合什么。
如何避免四大断裂？我们有一个工具。这张图的头部和腰部由我的师傅、前阿里巴巴COO关明生完成，我完成了剩下的部分。
“头部”即使命、愿景、价值观。“使命”即我们存在的价值；“愿景”即我们要去的远方；“价值观”即文化。
有使命、愿景的团队和没有使命、愿景的团队，到底有多大区别？一个关键点是，核心战略是由使命和愿景导出的。市面上谈成功战略的书99%都是马后炮，真实的东西基本都被遮盖掉了。举例来说，阿里的淘宝、支付宝是怎么长出来的？就是为了“让天下没有难做的生意”，在解决问题的过程中发现一些问题是共性问题，由此长出了特别大的业务线。
“腰部”包括左边的业务线（集团战略和子战略）与右边的组织架构。用军队作比，“战略”决定我们做什么、不做什么，“架构”决定我们用谁不用谁，包括前线作战部队是什么、中台雷达兵是什么、信息兵是什么、后勤保障部队是什么，等等。好的公司基本上一年会调一次架构，如果公司一年没有调架构，往往说明你的公司没有大的发展或新的变化。一般最多一年调两次架构，如果调太多次，也说明业务方向出现了问题。
“业务”部分的连接点是“营运目标”，往下是两套体系：一是目标到执行的体系；二是业务营运保障体系。
“组织”部分的连接点是“核心人才盘点-胜任力”。组织架构完成后不能直接做人力资源工作，要先做人才盘点，建设架构里核心岗位优秀人才的胜任力模型，然后基于此进行对标的招聘、培养、考核、激励等。
关于这张图有三个关键点。
第一点是组织系统由双轮驱动。
一是愿景驱动，通常来讲营运目标管一年，战略管三年，愿景管十年，从上到下依此是战略对标、愿景驱动、战略驱动、营运指标驱动、落地的执行和保障体系；二是用户驱动，即让一线听得见炮火的人做决策，从底层的用户需求倒推到业务目标、业务过程、战略、愿景等。
第二点是人力资源是业务派生出的系统。
人力资源系统不是独立的，它是业务的一条分支线。战略再美好，如果团队不行、不会打仗，仍然必死无疑。脱离业务的人力资源系统没有办法帮到企业。
第三点是整个系统有三大关键连接点。
营运目标是战略和执行的连接点；架构是人和业务的连接点；核心人才盘点与人才胜任力模型是架构和人力资源的连接点。其最重要的价值就在于它能够避免四大断裂。
这张图在多数公司都能够落地，构建完成基本要花三年时间。组织上的事情快不来，但每家公司都可以根据自己的优先级选择每一年分别要做什么。
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